Роль и задачи менеджера по развитию университетских программ

В работе [1] мы обсудили направления, проблемы и тенденции сотрудничества IT-индустрии с университетами на основе регулярных университетских программ. Сейчас мы хотим поделиться опытом, связанным с человеческим фактором, и рассказать о том, какие требования и задачи предъявляет IT-индустрия к менеджеру, выступающему связующим звеном в цепочке индустрия -университеты. Мы хотим поделиться опытом с партнерами, а представителям университетов раскрыть особенности нашей работы.

1. Обязанности менеджера по развитию университетских программ

Успешная IT-компания должна развиваться. Без подпитки молодыми сотрудниками, без работы с университетской экосистемой, без совместных исследований IT-компания начинает стагнировать. Поэтому в руках менеджера по развитию университетских программ сосредоточен огромный потенциал, но одновременно на его плечах лежит серьезная ответственность. Список функциональных обязанностей менеджера по развитию университетских программ обширен: он должен обладать стратегическим мышлением и навыками системного аналитика; понимать структуру и функциональные связи как своей компании, так и партнерских университетов; великолепно владеть социальными навыками, в первую очередь быть коммуникабельным и демонстрировать ораторские способности; понимать финансовую аналитику и уметь работать с договорами; оценивать риски и действовать этично, противодействуя коррупции; грамотно руководить подчиненными и взаимодействовать с партнерами в матричной структуре своей организации.

Особое внимание хочется уделить принципиальным сложностям ведения проектов в IT-компаниях с матричной структурой. Таких компаний (или их частей) становится все больше, причем в руководстве таких организаций присутствует как классическое вертикальное управление, так и горизонтальное – управление проектами, для которых привлекаются ресурсы различных подразделений. Особый случай университетских программ – это не просто внутренние образовательные проекты IT-компании, а совместные проекты с университетами, где происходят стыковки матричной структуры и классической университетской иерархической структуры. Менеджер по развитию университетских программ обычно руководит (или активно участвует в руководстве) несколькими десятками таких проектов. При этом именно менеджер должен грамотно помогать решать основные проблем в проектах с матричными структурами, такие как:

1.      Разница в целях подразделений, отход от принципа единоначалия и возможные конфликты, связанные с этим.

2.      Нечеткость в правах и обязанностях, тенденция к анархии и борьбе за власть.

3.      Долгое, многоступенчатое принятие решений, конформизм в принятии групповых решений.

2. Классическая структура и наполнение университетских программ

Мы считаем, что многие IT-компании интересуют следующие четыре стратегических направления в сотрудничестве с университетами:

1.      Найм студентов старших курсов в интернатуру и, в дальнейшем, в качестве постоянных сотрудников IT-компании.

2.      Заказные научно-исследовательские проекты на базе университетов в интересах IT-компании.

3.      Продвижение идей, продуктов, концепций на основе совместных с университетами мероприятий и конференций.

4.      Обучение студентов и аспирантов университетов современным технологиям, языкам и инструментам программирования, в развитии и использовании которых IT-компания заинтересована.

Для того, чтобы успешно реализовывать эту стратегию, менеджеру по развитию университетских программ надо определить:

·         Какие университеты, факультеты и кафедры (как правило, в тех городах, где располагаются филиалы компаний) наиболее релевантны IT-компании.

·         Какие структуры и проекты следует стартовать IT-компании в этих университетах. Когда следует ориентироваться на гибкие структуры, а когда – на крупные и долгосрочные.

·         Какое исследовательское, образовательное и развивающее наполнение получат эти структуры и проекты.

·         В каких случаях IT-компании рекомендуется целиком владеть структурами и проектами, а в каких реализовывать проекты в партнерстве.

Термин «экосистема» обычно используется для описания всех участников «пищевой» цепочки, вносящих вклад в конечный продукт. «Университетскую экосистему» определим как совокупность «структурных элементов» университетов, с которыми мы сотрудничаем для достижения результатов в наших интересах. «Рабочее ядро университетской экосистемы» - это триада «профессор (научный руководитель)-аспиранты-студенты». В общем случае мы говорим об «экосистеме разработчиков ПО», но поскольку есть специализация «ядер», то мы можем говорить о направлениях (специализациях) в экосистеме, например «экосистема разработчиков ПО для ВВП (вычислений высокой производительности)», «экосистема разработчиков ПО для робототехники», и т.п.

Фактически для выполнения типичной задачи менеджеру по развитию университетских программ нужно ядро «эксперт (профессор, научный сотрудник) – аспиранты – студенты», причем точкой контакта часто является эксперт. В итоге менеджер обычно работает с 50 активными экспертами. Именно они играют ключевую роль в развитии структуры (виртуальная команда, лаборатория или центр исследований), выполнении взаимовыгодных задач, формирования планов и т.п.

Рассмотрим пример. В ВолгГТУ сформировалась экосистема разработчиков в области робототехники. Структурные элементы университетской экосистемы, мы можем развивать на основе виртуальной команды как ядра, например:

1.       Виртуальная исследовательская команда в ВолгГТУ;

2.       Краткосрочная молодежная школа в ВолгГТУ;

3.       Краткосрочный курс Дельта в ВолгГТУ;

4.       Исследовательские проекты по робототехнике в рамках Летней интернатуры Intel.

Наполнением здесь становятся и материалы учебных курсов, и техническое задание проектов по робототехнике.

Приоритетом проектов должно быть взаимовыгодное сотрудничество. С одной стороны проекты должны ярко подчеркивать поддержку целей IT-компании, с другой стороны – согласованы с партнерами, с третьей – быть реализуемы в рамках имеющихся инструментов и бюджета.

3. Эволюция университетских программ

Мы уже обращали внимание университетов на образовательные тенденции ближайшего десятилетия, в которых IT-индустрия берет на себя лидерство. Роль менеджера по развитию университетских программ – грамотно учесть их в своей работе. С нашей точки зрения университетские программы сейчас перешли к «версии 3.0». Далее рассмотрим эволюцию университетских программ.

«Версия 1.0» - это реализация четырех стратегических направлений (перечислены ранее) в сотрудничестве с университетами.

«Версия 2.0» - это подключение «образовательных волонтеров». Важная задача менеджера по развитию университетских программ – подключение сподвижников, активных сторонников и единомышленников университетских программ. Вклад сотрудников – «образовательных волонтеров» в образовательные активности – важен. Без него многое вообще не будет происходить. Заметим, что и «образовательным волонтерам» возможные активности идут на пользу. Вот лишь несколько примеров возможностей:

·         Для опытного сотрудника – разработчика попробовать себя в качестве начинающего руководителя.

·         Подготовить университетскую экосистему для массового тестирования и распространения программного продукта.

·         Найти квалифицированных исполнителей для научно-исследовательского проекта.

·         Улучшить свои навыки руководства проектами.

·         Найти специалистов в определенной предметной области для консультаций.

·         Получить или систематизировать новые знания (например, при подготовке мастер-класса), которые помогут развиваться как профессионалу.

·         Развить свои социальные (например, презентационные) навыки.

·         Обучиться новому.

·         Обменяться опытом.

·         Жить интересно и активно.

«Версия 3.0» - это реальное образовательное лидерство IT-компаний, которое формируется на основе:

1.      Существенного роста вовлечения IT-индустрии в систему образования. Современная IT-индустрия становится лидером образовательных активностей. Формирование образовательных программ университетов осуществляется на основе актуальных запросов IT-индустрии. Эта тенденция отмечена и в «Карте образования 2030» [2].

2.      Изменения модели взаимодействия IT-индустрии и университетов в области исследований. IT-индустрия готова предложить науке – что надо исследовать. Это коренным образом отличается от традиционного подхода: сначала поиск открытий, затем научное исследование, а далее – создание продукта на его основе.

3.      Способствования формированию максимально творческой студенческой среды на основе принципов мотивационного удивления и обучения действием, а также формирования объективной и независимой от «натягивания на тройку» системы оценивания реальных знаний и навыков студентов. Здесь приветствуется создание IT-индустрией порталов, используемых студентами, заинтересованными в найме. Порталы могут использоваться студентами различным образом, например, для выполнения домашних работ на основе очных курсов, занесения туда информации о пройденных онлайн сертификационных курсах, практике в облачных средах с программными инструментами и т.п.

Подводя итог данной работе мы отмечаем, что менеджер по развитию университетских программ должен играть ключевую роль в успешном развитии IT-компании и обеспечения ее ресурсами, полученными в результате реализации стратегических направлений в сотрудничестве с университетами.