Операционная модель страховой компании и технология ее функционирования

Во многих отечественных страховых компаниях лишь совсем недавно начали серьезно задумываться о необходимости развертывания комплексных корпоративных систем. Наступил момент, когда проблема выбора и внедрения эффективной системы требует незамедлительного решения — страховые компании развиваются, растет численность их клиентуры, усиливается внутренняя и внешняя конкуренция, появляется необходимость введения новых услуг. Сфера страхового бизнеса в России моложе многих остальных отраслей экономики, отчасти поэтому здесь сегодня ощущается недостаток готовых решений. Это требует совершенствования управления и обеспечения прозрачности бизнеса, что в современных условиях недостижимо без опоры на информационные технологии. В некоторых видах бизнеса достаточно просто разграничить отдельные бизнес-процессы: бухгалтерию, логистику, склад и т.д., последовательно провести их автоматизацию и получать желаемый эффект на каждом очередном этапе развертывания информационной системы. В страховой компании ситуация иная — все бизнес-процессы взаимосвязаны, и автоматизация отдельно взятой задачи практически ничего не даст, необходима сквозная автоматизация всех процессов в комплексе. В страховом бизнесе основой всего является страховой продукт — услуга по различным видам страхования. Страховые продукты по одному и тому же виду страхования могут быть уникальными для разных страховых компаний, которые формируют и модифицируют свой набор условий, предлагаемых клиентам. Для того чтобы поддерживать различия и возможность постоянных изменений страховых продуктов, информационная система должна иметь гибкие средства настройки параметров договоров страхования. Система должна предоставлять разные данные для организации выплат по разным страховым продуктам и т.д. Получается, что реализация отдельных компонентов информационной системы для страховщиков мало влияет на повышение эффективности бизнеса и даже способна создать дополнительные сложности. Необходимо сразу увязывать все элементы между собой, изначально делая ставку на комплексное решение с гибкими средствами адаптации к тем уникальным условиям страхования, которые данная страховая компания может предложить в конкретном страховом продукте. Сегодня информационная система страховой компании включает следующие подсистемы:

- конструктор, обеспечивающий гибкую настройку всех функциональных модулей системы; это своего рода инструментарий для работы специалистов методологического центра; с его помощью специалисты по страховой математике в кратчайшие сроки разрабатывают новые продукты и параметризируют все компоненты системы, поэтому два подразделения - методологический центр и информационно-вычислительный центр - фактически составляют единый механизм;

-подсистема ведения полисов;

-подсистема урегулирования убытков;

-подсистема бухгалтерского учета;

-подсистема выплат;

-подсистема перестрахования;

-подсистема бюджетирования;

-подсистема аналитической отчетности;

-подсистема администрирования;

-подсистема автоматической пролонгации полисов;

-подсистема  начисления агентского вознаграждения и заработных плат

-подсистема администрирования агентской работы

Ситуация  в страховой сфере  оказывает существенное влияние на информационные системы страховых компаний. Прежде всего, это закон «Об обязательном страховании автогражданской ответственности», который стимулировал  резкий рост количества договоров на страхование. А это обозначило  катастрофический рост объемов данных и появление других задач, таких как учет скидок КБМ в РСА, решение которых невозможно без эффективных информационных систем. Еще один важный фактор — изменение правил бухгалтерского и налогового учета и движение в сторону международных стандартов учета и отчетности. Достижение большей финансовой прозрачности компании для акционеров и руководства требует освоения новых методологий учета и построения совершенной информационной платформы с развитой аналитической подсистемой. Исходя из этого можно выделить следующие направления, которые необходимо реализовывать  при планировании или трансформации своих автоматизированных информационных систем, а именно:

•  увеличение операционной эффективности

•  стандартизация бизнес-процессов

•  специализация персонала

•  оптимизация загрузки трудовых ресурсов

• увеличение скорости реагирования функции управления на изменения целей компании и появление новых задач.

Учитывая обозначенные выше критерии и проблемы, рационально выбрать следующую операционную модель автоматизированной информационной системы с большей степенью централизации. Централизованные операционные модели могут быть более эффективными по сравнению с децентрализованными с точки зрения нормативных затрат.  Подобная форма организации способна также обеспечить строгий контроль и мониторинг бизнес-процессов, особенно в отношении «рутинных» операций, не требующих индивидуального подхода.[1]

Перечислим ключевые виды операционной деятельности СК, которые можно полностью или

частично централизовать:

•  деятельность финансовой службы

•  деятельность контакт-центра

•  урегулирование убытков

•  администрирование полисов, включая андеррайтинг

•  управление кадрами

•  деятельность юридической службы.

Внедрению централизованной операционной модели каждого из централизуемых видов деятельности присущ принцип локализации бизнес-процессов между тремя уровнями, а именно:

•  филиал (региональное подразделение), объединяющий точки продажи и агентства

• операционный, или административный, центр, куда передается основная масса рутинных, т.е. повторяющихся практически для всех региональных подразделений страховой компании, операций, подлежащих централизации

•   головной офис, или центр экспертизы (центр компетенций).

Кроме того, может быть включен уровень, определяющий возможную вовлеченность аутсорсинговых услуг. Заметим, что централизации могут подлежать как все из обозначенных выше видов операционной деятельности СК одновременно, так и какая-то часть из них. Любая трансформация бизнес-процессов и тем более реорганизация операционной модели требуют, прежде всего, диагностики и оценки соответствия возможностей ИТ (инфраструктуры, архитектуры, технологий, бизнес-приложений, квалификации ИТ-персонала) планируемым изменениям в бизнес-процессах. Разница между тем, что ИТ могут, и тем, что уже делают в компании, должна быть ликвидирована либо доработками действующих технологий, либо внедрением новых, которые доступны и прошли успешное внедрение на местном страховом рынке. Изменения ИТ должны отвечать новым требованиям и стандартам, диктуемым операционной моделью. При этом очень важно, чтобы изменения в процессах, которые компания намерена провести, могли работать не только теоретически, то есть, на бумаге, но и были бы практически покрыты технологиями (как уже имеющимися в компании, так и какими-либо новыми, которые компания себе может позволить с точки зрения необходимых инвестиций). В том случае, если это условие не выполняется, СК необходимо пересмотреть свои цели с учетом практически реализуемых технологических решений. Таким образом, разработка требований к ИТ и описание работы самой централизованной операционной модели — неразрывный и взаимодополняющий процесс, иными словами, ИТ должны отвечать требованиям бизнеса, а бизнес должен корректировать свои цели (наполнение операционной модели) с учетом ограничений, связанных с возможностями изменений в ИТ.[2]

При принятии решения о переходе к централизованной операционной модели необходимо хорошо изучить ИТ-систему и определить, насколько она развита, сильна и соответствует ли поставленным целям в настоящий момент. Переход на централизованную модель всегда подразумевает доработку ИТ-систем. И тут есть, как минимум, два полярных подхода, основанных на различиях в последовательности доработки ИТ и  собственно перевода отдельных видов деятельности на централизацию, а именно:

1) перевод бизнес-процессов централизуемых видов деятельности и последующее внедрение новых ключевых изменений в ИТ-решениях в соответствии с   планируемой операционной моделью;

2) первоначальная модификация ИТ, то есть полная подготовка технологической составляющей для будущей ЦОМ с последующим переводом бизнес-процессов на централизацию. Как и в случае принятия решения о централизации и децентрализации операционной модели, оба эти варианта имеют право на существование, выбор зависит от приоритетности стратегических целей страховой компании. Так, компании, которые выбирают первый вариант, стремятся, прежде всего, к более быстрому сокращению расходов (в том числе к минимизации инвестиций) и при этом готовы идти на определенные риски. Эти риски связаны главным образом с тем, что централизованные виды деятельности до момента полной доработки запланированных ИТ-внедрений потребуют больше ресурсов для поддержания и контроля качества бизнес-процессов в операционном центре, а  также больше усилий по управлению такой ОМ. Как правило, компании, которые выбирают «рисковый» вариант перехода, объясняют свое решение тем, что затраты на лицензии, закупаемые на новое программное обеспечение и дополнительное оборудование, будут намного ниже в том случае, если их приобретать для уже централизованной модели.

Это происходит в том числе благодаря концентрации большей части операций в административном центре, то есть сужению географии внедрения (и соответственно, выездов команды тренеров), а также снижению количества сотрудников компании в целом. Аналогично вопросу приоритетности доработок в ИТ и перевода бизнес-процессов на централизацию существует два различных подхода по очередности подключения филиалов к операционной модели в зависимости от объема выполняемых в них операций. Часть компаний склоняется к подключению к операционной модели крупных филиалов, объясняя это более быстрым экономическим эффектом, который они могут получить при внедрении централизованной операционной модели за определенный период по сравнению с результатом за тот же период при подключении малых и средних региональных подразделений. Другие страховые компании предпочитают действовать менее рискованно, разворачивая централизацию через тестирование небольших филиалов, то есть путем запуска пилотных проектов. Затем следуют анализ и преодоление выявленных недостатков, вторичное тестирование с учетом устраненных замечаний т.д. И только после полной отладки процедур происходит подключение к операционной модели средних и в последнюю очередь крупных филиалов. Хочется упомянуть о том, что вид страховой информационной системы и все его характеристики, которые должен выбирать страховщик, зависят, прежде всего, от целей компании и ее инвестиционных возможностей. Вариантов ЦОМ, равно как и подходов по последовательности программы ее внедрения, немало, и у каждого из них есть свои плюсы и минусы. Тем не менее, каждая компания должна и может придерживаться нескольких универсальных правил, о которых было упомянуто. Кроме того, не стоит забывать и об общей целесообразности проводимых страховщиком мероприятий, направленных на централизацию. Отсюда еще одно универсальное правило — на этапе планирования операционной модели информационной системы необходимо проводить расчет, как минимум трех групп статей затрат, моделирование результатов которых даст основание для сравнения различных вариантов и подходов ее внедрения, а именно:

1) расчет необходимого количества трудовых ресурсов;

2) расчет стоимости арендуемых площадей;

3) расчет затрат на модификации ИТ.

Кроме того, необходимо учитывать и рисковую составляющую, выраженную в оценке надежности результатов моделирования с учетом достоверности каждого из просчитываемых вариантов. Именно результат данных расчетов и должен помочь ответить на вопрос, какая именно операционная модель информационной системы подойдет той или иной страховой компании.